Bij veel bedrijven staat de management review één keer per jaar op de agenda. Er worden cijfers verzameld, doelstellingen besproken, acties genoteerd en uiteindelijk ligt er een document waarmee kan worden aangetoond dat de management review is uitgevoerd.
Maar wat gebeurt er daarna met die informatie?
Dat is voor mij de belangrijkste vraag. Als ik na een management review naar de maand- of kwartaaloverleggen kijk en de afgesproken doelstellingen daar niet meer terugzie, of ineens anders zijn geformuleerd, dan zegt dat veel. De management review is dan vooral een momentopname geweest en geen onderdeel van de manier waarop het bedrijf wordt gestuurd.
Wat mij betreft kan dat anders.
Maak de management review onderdeel van de bedrijfssturing
Ik zou een management review niet zien als iets wat één keer per jaar vanuit de afdeling Quality moet worden georganiseerd. Ik zie liever dat de onderwerpen uit de management review onderdeel worden van de normale overlegstructuur van het management.
Bijvoorbeeld door ieder kwartaal een review te houden waarin de belangrijkste bedrijfs- en kwaliteitsinformatie samenkomt. Bij een grotere organisatie nemen vaak de verschillende afdelingshoofden deel aan deze kwartaalreview, die meestal toch al onderdeel zijn van het MT. Bij een kleinere organisatie kan dat bijvoorbeeld de directie zijn samen met de Quality Manager en Operations Manager of Operations Director.
Het belangrijkste is dat kwaliteit niet als een los onderwerp naast de bedrijfsvoering wordt gezet. Omzet, leveringen, klachten, afwijkingen, leveranciersprestaties en verbeteracties hebben uiteindelijk allemaal invloed op het functioneren van hetzelfde bedrijf.
Als deze onderwerpen toch al tijdens het MT worden besproken, is de vraag terecht waarom daar nog een aparte management review naast zou moeten bestaan. Ik zou ze juist zoveel mogelijk samenbrengen.
Een grafiek zegt vaak meer dan een pagina tekst
Ik hou zelf van grafieken. Maak informatie visueel en zorg dat het management snel kan zien waar aandacht nodig is.
Stel dat het aantal klachten al drie kwartalen stabiel en laag is. Dan hoeft u daar tijdens iedere review geen uitgebreide discussie over te voeren. Benoem dat de prestaties stabiel zijn, leg een korte conclusie vast en ga verder.
Maar ook een groene grafiek heeft context nodig. Misschien is het aantal klachten laag omdat er veel minder producten zijn uitgeleverd. Dat ziet u mogelijk terug in de cijfers van Sales of Productie. Daarom vind ik het belangrijk om KPI's niet als losse cijfers per afdeling te bekijken.
Juist tijdens zo'n review kunt u verbanden leggen. Waarom verandert een bepaalde grafiek? Zien we hetzelfde patroon bij een andere afdeling? En als er afwijkend gedrag zichtbaar is, wat zit daar dan achter?
Bij klachten wil ik bijvoorbeeld niet alleen weten hoeveel klachten er zijn. Als het aantal ineens stijgt, wil ik ook weten waarom.
Daarmee verandert een dashboard van een verzameling mooie grafieken in een hulpmiddel waarmee het management gezamenlijk probeert te begrijpen wat er binnen het bedrijf gebeurt.
Daarmee wordt de management review ook voor de directie interessanter. U bespreekt niet alleen kwaliteitscijfers, maar informatie die kan helpen verklaren waarom productie, leveringen of andere bedrijfsresultaten zich op een bepaalde manier ontwikkelen.
Realtime data betekent niet realtime conclusies
Met de huidige mogelijkheden voor dashboards en automatisering kunt u steeds meer informatie gedurende het jaar actueel beschikbaar hebben. In een ideale situatie worden bijvoorbeeld gegevens over klachten, NC's, leveranciers, productie en andere relevante KPI's automatisch bijgewerkt.
Dat betekent wat mij betreft niet dat het management iedere dag conclusies moet trekken omdat een grafiek even omhoog of omlaag beweegt.
Er moet daarom een duidelijk meetmoment zijn, bijvoorbeeld ieder kwartaal. Op dat moment bekijkt u gezamenlijk de beschikbare informatie, beoordeelt u de trends en legt u kort vast wat u daarvan vindt.
Die conclusie is minstens zo belangrijk als de grafiek zelf. Een cijfer laat zien wat er gebeurt. Het management moet bepalen wat dat voor het bedrijf betekent en of er iets mee moet gebeuren.
De conclusie van deze review vormt vervolgens weer input voor de volgende review. Hetzelfde geldt voor de acties die tijdens het overleg zijn afgesproken. Zo ontstaat een doorlopende cyclus in plaats van een document dat na ondertekening een jaar in een map verdwijnt.
Kwaliteitscultuur ziet u ook terug in de acties
Een management review geeft mij ook informatie over iets wat veel moeilijker in één KPI te vangen is: de kwaliteitscultuur binnen een organisatie.
Stel dat uit verschillende NC's blijkt dat er een actie bij Inkoop nodig is, maar daar gebeurt vervolgens niets mee. Of een KPI blijft achter en Engineering heeft kwartaal na kwartaal nauwelijks input of acties om de situatie te verbeteren. Dan zegt dat iets over de betrokkenheid.
Andersom hoeft een KPI die rood blijft niet automatisch te betekenen dat een afdeling zijn werk niet doet. Als er een logische verklaring is, acties worden uitgevoerd en mensen aantoonbaar proberen het probleem op te lossen, dan wordt er in ieder geval verantwoordelijkheid genomen. Misschien zijn het nog niet de juiste acties, maar er gebeurt wel iets.
Het wordt anders wanneer acties blijven liggen, verantwoordelijkheid wordt doorgeschoven of het management niet de middelen beschikbaar stelt die nodig zijn om een probleem op te lossen. Dan moet daar vanuit kwaliteit ook op worden aangesproken.
Actielijstjes die het hele jaar door sudderen zijn geen acties, maar notities.
Quality hoeft niet alle acties zelf uit te voeren
Dat is ook waarom ik niet wil dat een management review uiteindelijk een lange actielijst voor de Quality Manager oplevert.
Iedereen die tijdens de management review namens zijn of haar afdeling aan de vergadertafel zit, is eigenaar van de acties die bij die afdeling horen. Dat betekent niet dat een manager iedere actie persoonlijk moet uitvoeren. Een Operations Manager kan een actie binnen Productie beleggen en een Engineering Manager kan iemand uit zijn team verantwoordelijk maken voor de uitvoering.
Maar het eigenaarschap blijft wel bij de verantwoordelijke manager.
Daarmee wordt betrokkenheid vanuit het management ook concreet. Niet alleen zeggen dat kwaliteit belangrijk is, maar zorgen dat afspraken binnen de eigen afdeling worden opgepakt, mensen en middelen beschikbaar zijn en acties daadwerkelijk worden afgerond.
Bij de volgende kwartaalreview komt die informatie opnieuw op tafel. Wat hebben we afgesproken? Wat is uitgevoerd? Wat heeft het opgeleverd? En welke onderwerpen vragen opnieuw aandacht?
En die jaarlijkse management review dan?
Als u op deze manier gedurende het jaar werkt, wordt de vraag interessant wat een uitgebreide jaarlijkse management review nog toevoegt.
Veel informatie die voor een management review nodig is, heeft het management dan gedurende het jaar al gezien, besproken en beoordeeld. De kwartaalreviews, conclusies, KPI's en actielijsten laten zien hoe er daadwerkelijk is gestuurd. Het heeft wat mij betreft weinig waarde om aan het einde van het jaar al die informatie opnieuw te verzamelen in een groot document alleen om aan te tonen dat er een management review is uitgevoerd.
Er kunnen wel onderwerpen zijn die u niet ieder kwartaal uitgebreid hoeft te behandelen. Denk bijvoorbeeld aan de bredere conclusie of het kwaliteitssysteem over het afgelopen jaar effectief is geweest. Ook wilt u kunnen aantonen dat alle onderwerpen die volgens uw kwaliteitssysteem en de toepasselijke norm in de management review thuishoren daadwerkelijk zijn beoordeeld.
Dat betekent nog steeds niet dat u daarvoor een uitgebreid jaarverslag hoeft te schrijven.
U kunt bijvoorbeeld aan het einde van het jaar op één A4 de vereiste onderwerpen nalopen en per onderwerp verwijzen naar de kwartaalreviews, dashboards, besluiten of andere informatie waarin het gedurende het jaar is behandeld. Onderwerpen die nog een expliciete jaarlijkse conclusie nodig hebben, legt u daar kort vast. De directie beoordeelt het geheel en zet er, als dat binnen uw systeem gewenst is, een handtekening onder.
Daarmee heeft u een formele afsluiting, zonder opnieuw een papieren werkelijkheid naast de dagelijkse bedrijfsvoering te creëren.
Of deze werkwijze voor uw organisatie passend is, hangt natuurlijk af van de norm, uw eigen procedures en de manier waarop tijdens audits naar het beschikbare bewijs wordt gekeken. Het uitgangspunt blijft voor mij hetzelfde: de jaarlijkse vastlegging moet aantonen wat het management gedurende het jaar heeft gedaan, niet vervangen wat het management gedurende het jaar had moeten doen.
Een goede management review is voor mij daarom geen jaarlijkse terugblik vanuit Quality. Het is een hulpmiddel voor het management om samen te zien waar het bedrijf staat, waar bijsturing nodig is en of afgesproken verbeteringen daadwerkelijk worden uitgevoerd.
Bekijk de Toolbox pagina voor een management beoordeling template.
Management commitment ziet u uiteindelijk niet aan de handtekening onder een management review, maar aan wat er tussen twee reviews gebeurt.