Aan het einde van het jaar komt bij veel productiebedrijven de leveranciersbeoordeling weer op tafel. Leveranciers krijgen een score, de beoordeling wordt opgeslagen en het onderwerp kan weer van de lijst.
Maar stel dat een belangrijke leverancier al sinds april steeds meer problemen veroorzaakt. Wilt u daar dan pas aan het einde van het jaar achter komen? Wat mij betreft niet. Een leveranciersbeoordeling moet geen jaarlijkse administratieve verplichting zijn. De informatie moet u juist helpen om gedurende het jaar te zien waar risico's ontstaan en wanneer het tijd is om in te grijpen.
Begin met de vraag welke leveranciers echt belangrijk zijn
Voordat u leveranciers gaat beoordelen, is het verstandig om eerst te bepalen welke leveranciers daadwerkelijk belangrijk zijn voor uw bedrijfsvoering. De leverancier van het toiletpapier hoeft wat mij betreft niet op dezelfde manier beoordeeld te worden als de leverancier van een kritisch onderdeel voor uw product. Tenzij u natuurlijk toiletpapier verkoopt.
Maar zelfs binnen leveranciers die rechtstreeks aan uw productie leveren, kunnen de verschillen groot zijn. Standaard boutjes en moertjes die bij verschillende leveranciers uit voorraad beschikbaar zijn, vormen meestal een beperkt risico. Worden diezelfde onderdelen speciaal volgens uw specificaties geproduceerd en zijn er maar één of twee leveranciers die ze kunnen maken, dan verandert het risico volledig.
Daarom begint een goede leveranciersbeoordeling voor mij niet bij de vraag welke score een leverancier krijgt. Ik wil eerst weten wat er gebeurt wanneer deze leverancier morgen niet meer kan leveren. Kan ik hetzelfde product ergens anders bestellen? Is het een standaardproduct of maatwerk? Hoe belangrijk is het onderdeel voor mijn eindproduct? En hoeveel tijd kost het om een andere leverancier goedgekeurd te krijgen?
Op basis daarvan kunt u leveranciers indelen naar risico. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn. Bij het ene bedrijf is kritisch en niet-kritisch voldoende. Bij een complexere productieomgeving kan hoog, midden en laag beter werken. Het gaat er niet om hoeveel risicoklassen u heeft, maar dat er een gedachte achter zit.
Een score heeft alleen waarde als duidelijk is wat u meet
Vervolgens kunt u gaan kijken naar de prestaties van de leveranciers die u wilt volgen. Ik werk daarbij graag met een aantal vragen waaraan scores worden gekoppeld. Maar daar zit ook een valkuil. Vraag aan drie collega's wat ze van een bepaalde leverancier vinden en u krijgt misschien drie keer het antwoord: goed.
Maar wat is goed?
Voor de medewerker van Inkoop kan een leverancier goed zijn omdat de prijs scherp is en afspraken snel bevestigd worden. Productie kan ondertussen minder tevreden zijn omdat verpakkingen regelmatig veranderen of onderdelen niet altijd op dezelfde manier worden aangeleverd. Vanuit kwaliteitsoogpunt wordt weer naar afwijkingen en klachten gekeken.
Daarom moet duidelijk zijn wat u met een beoordeling bedoelt. Als een leverancier een 1, 3 of 5 kan krijgen voor leverbetrouwbaarheid, moet ook duidelijk zijn wanneer u een 1, 3 of 5 geeft. Anders lijkt de eindscore heel precies, terwijl er vooral verschillende meningen bij elkaar zijn opgeteld. En juist daarom vind ik het belangrijk dat een leveranciersbeoordeling niet alleen vanuit de afdeling Quality wordt uitgevoerd.
Kijk verder dan alleen afwijkingen en klachten
Natuurlijk wil ik weten hoeveel afwijkingen er bij een leverancier zijn geregistreerd en of bepaalde problemen terugkomen. Maar ik wil ook Inkoop en Productie spreken. Zij zitten midden in de dagelijkse operatie. Wordt er geleverd volgens afspraak? Is de prijs nog passend? Is de kwaliteit stabiel? Zijn verpakking en handling goed geregeld? En als er een probleem is, hoe makkelijk krijgt u dan iemand van de leverancier te spreken?
Ook andere factoren kunnen belangrijk zijn. Komt een product van de andere kant van de wereld of wordt het lokaal geproduceerd? Is er één mogelijke leverancier of zijn er tien alternatieven? En past een leverancier nog bij de manier waarop uw eigen bedrijf zaken wil doen?
Prijs hoort daar ook bij. We werken uiteindelijk in een commerciële omgeving. Kwaliteit kan niet los worden gezien van wat een product of dienst kost, maar prijs mag ook niet alles overheersen. Een goedkope leverancier waar u volledig van afhankelijk bent en die regelmatig problemen veroorzaakt, kan uiteindelijk veel duurder zijn dan de inkoopprijs doet vermoeden. Productiestilstand, extra controles, afkeur en herstelwerk kosten tenslotte ook geld.
Door die verschillende informatie samen te brengen ontstaat een veel realistischer beeld van een leverancier.
“Met die leverancier hebben we altijd gedoe”
Dat hoor ik regelmatig op de werkvloer. Maar roepen kan iedereen, heb je er ook wat mee gedaan? Toch neem ik zo'n opmerking serieus, want ik wil vervolgens wel weten waar hij vandaan komt.
Stel dat Productie aangeeft dat een leverancier voortdurend producten in andere verpakkingen aanlevert. Dan ontstaat al snel het beeld dat een leverancier maar wat doet. En dat kan inderdaad aan de leverancier liggen. Maar misschien heeft Inkoop een betere prijs afgesproken waarbij grotere verpakkingen horen en is dat intern niet goed gecommuniceerd.
Daarom wil ik dat afwijkingen worden geregistreerd wanneer iets anders wordt geleverd dan verwacht. Niet om van ieder probleem een uitgebreid onderzoek te maken, maar om informatie op te bouwen. Dan kunt u na een paar maanden daadwerkelijk zien wat er gebeurt.
Blijkt uit de registraties dat dezelfde leverancier regelmatig afwijkt van afspraken, dan heeft u iets om over te praten. Blijkt dat het probleem na een interne aanpassing niet meer voorkomt, dan weet u ook dat de oorzaak waarschijnlijk ergens anders lag. Dat is veel waardevoller dan één keer per jaar aan Productie vragen welk cijfer zij de leverancier geven.
Waarom zou u die informatie maar één keer per jaar bekijken?
Hier zit voor mij het belangrijkste punt. Wanneer u gedurende het hele jaar gegevens verzamelt over afwijkingen, leverbetrouwbaarheid en ervaringen vanuit Inkoop en Productie, waarom zou u die informatie dan pas in december gebruiken?
Ik zie liever dat belangrijke leveranciers gedurende het hele jaar worden gevolgd. En dat hoeft tegenwoordig helemaal geen ingewikkeld systeem meer te zijn. U kunt bijvoorbeeld al bij de inkomende goederencontrole een paar eenvoudige vragen toevoegen. Was de levering op tijd? Klopte de hoeveelheid? Was de verpakking in orde? Voldeed het product aan de afgesproken eisen? U kunt medewerkers bijvoorbeeld laten kiezen tussen goed, matig en slecht en bij een afwijkende beoordeling om een korte toelichting vragen.
Die informatie hoeft vervolgens niet ergens op een formulier te blijven staan. U kunt de resultaten direct verwerken in een dashboard en combineren met bijvoorbeeld NC's, klachten en informatie vanuit Inkoop. Met de huidige mogelijkheden voor automatisering en AI is het technisch steeds eenvoudiger om zulke gegevens vrijwel realtime samen te brengen. Daarmee hoeft iemand aan het einde van de maand niet eerst allerlei Excel-lijsten bij elkaar te zoeken om te ontdekken hoe een leverancier heeft gepresteerd.
Het management kan dan gedurende het jaar zien hoe belangrijke leveranciers zich ontwikkelen. Een leverancier die stabiel presteert blijft bijvoorbeeld groen. Nemen afwijkingen toe, komen leveringen vaker te laat of krijgt Productie steeds meer problemen met een leverancier, dan kan de score richting oranje bewegen. Wordt de situatie serieus, dan komt de leverancier in het rood.
En juist dát is het moment waarop u wilt acteren. Niet drie kwartalen later tijdens de jaarlijkse leveranciersbeoordeling, maar wanneer de trend zichtbaar wordt. U kunt dan onderzoeken wat er gebeurt, Inkoop en Productie erbij betrekken en indien nodig het gesprek met de leverancier aangaan.
Als u leveranciers op deze manier gedurende het jaar beoordeelt, heeft u wat mij betreft geen aparte jaarlijkse beoordelingsronde meer nodig. De beoordeling heeft immers het hele jaar plaatsgevonden en de resultaten zijn aantoonbaar beschikbaar. Natuurlijk moet dit wel aansluiten op wat u in uw eigen kwaliteitssysteem heeft vastgelegd. Staat in uw procedure dat leveranciers jaarlijks apart worden beoordeeld, dan moet u dat ook doen totdat u die werkwijze heeft aangepast.
Dan beoordeelt u een leverancier niet één keer per jaar. U weet gedurende het jaar hoe uw leverancier presteert en kunt ingrijpen wanneer dat nodig is.
In gesprek met een slecht beoordeelde leverancier
Een dashboard waarin een leverancier oranje of rood kleurt heeft natuurlijk alleen waarde als u vervolgens ook iets met dat signaal doet. Een verslechterende score betekent voor mij niet automatisch dat u op zoek moet naar een nieuwe leverancier. Het betekent vooral dat u wilt begrijpen wat er aan de hand is. Daarvoor heeft u nu juist de informatie verzameld. U kunt laten zien welke afwijkingen zijn opgetreden, hoe vaak leveringen niet volgens afspraak verliepen en welke gevolgen dat binnen uw organisatie heeft gehad.
Met die informatie zou ik eerst het gesprek met de leverancier aangaan. Het komt namelijk voor dat een leverancier helemaal niet weet hoeveel problemen er bij zijn klant spelen. Een afwijkend onderdeel wordt bij binnenkomst gesorteerd, Productie lost iets zelf op of Inkoop regelt snel een vervangende levering. Het probleem is voor dat moment opgelost, maar de leverancier krijgt nooit het volledige beeld te zien. Dan kunt u hem moeilijk verwijten dat hij een probleem niet structureel oplost.
Door de informatie op tafel te leggen, verandert zo'n gesprek ook. U zegt niet meer dat u “de laatste tijd niet zo tevreden bent”, maar kunt laten zien wat er daadwerkelijk gebeurt en welke impact dat heeft. Voor mij is vervolgens vooral belangrijk hoe een leverancier daarmee omgaat. Een leverancier hoeft niet foutloos te zijn. Problemen kunnen ontstaan. Ik wil vooral zien dat een leverancier ze serieus neemt, oorzaken wil achterhalen en bereid is om samen de kwaliteit hoog te houden.
Blijven de problemen terugkomen of geeft het gesprek onvoldoende vertrouwen, dan kan een leveranciersaudit een logische volgende stap zijn. Zo'n audit is voor mij geen strafmaatregel, maar een mogelijkheid om op locatie beter te begrijpen hoe de leverancier werkt en waar de problemen ontstaan.
Ook daar zou ik risicogebaseerd mee omgaan. Ik zie weinig waarde in een audit uitvoeren alleen omdat er ooit in een procedure is vastgelegd dat iedere kritische leverancier bijvoorbeeld eens per drie jaar moet worden bezocht. Het interval moet passen bij het risico én bij wat u gedurende het jaar over de leverancier leert. Laat uw dashboard zien dat een belangrijke leverancier snel achteruitgaat, dan kan er alle reden zijn om een audit naar voren te halen. Presteert een leverancier al jaren stabiel en is het risico beperkt, dan kunt u zich afvragen of dezelfde frequentie nog steeds nodig is.
Maar daar zit wel een belangrijke voorwaarde aan: wat u in uw eigen procedure heeft vastgelegd, moet u ook uitvoeren. Wilt u leveranciers echt risicogebaseerd gaan beheersen, zorg er dan dus voor dat uw procedure die ruimte ook geeft. Anders bouwt u een slim systeem, maar blijft u ondertussen verplicht om een oude werkwijze te volgen die daar niet meer bij past.
Van leverancier wisselen is niet altijd de snelste oplossing
Soms komt u ondanks gesprekken, verbeteracties en audits tot de conclusie dat een leverancier niet voldoende wil of kan verbeteren. Dan kan het noodzakelijk worden om naar een andere leverancier te zoeken.
Bij een standaardproduct kan dat relatief eenvoudig zijn. Bij een speciaal onderdeel dat volgens uw eigen specificaties wordt gemaakt, ligt dat heel anders. Een nieuwe leverancier vinden is één ding. Aantonen dat die leverancier en zijn product geschikt zijn voor uw proces is iets anders. Misschien moeten nieuwe onderdelen uitgebreid worden getest. Mogelijk moet een proces opnieuw worden gevalideerd. Ondertussen moet uw productie wel doorgaan en moeten klanten gewoon geleverd worden.
Juist op dat moment ligt haast op de loer. De huidige leverancier veroorzaakt problemen, iedereen wil zo snel mogelijk naar de nieuwe leverancier en de druk om te blijven leveren is hoog. Dan moet u voorkomen dat stappen worden overgeslagen omdat de nieuwe leverancier op het eerste gezicht beter lijkt. Bepaal vooraf welke risico's de overstap met zich meebrengt en wat u moet doen voordat u daadwerkelijk kunt overstappen.
In de tussentijd kan het nodig zijn om de controle op producten van de bestaande leverancier tijdelijk aan te scherpen. Misschien accepteert u daardoor tijdelijk meer controlewerk of afkeur, terwijl u werkt aan een structurele oplossing. Dat is niet ideaal, maar een gecontroleerde tijdelijke situatie is beter dan haastig overstappen en vervolgens ontdekken dat u een nieuw probleem heeft geïntroduceerd.
Uiteindelijk moet het product dat uw bedrijf verlaat gewoon aan de afgesproken eisen voldoen.
Van jaarlijkse verplichting naar continu verbeteren
Als leveranciers gedurende het hele jaar worden gevolgd, is een aparte jaarlijkse leveranciersbeoordeling wat mij betreft niet meer nodig. Ik wil vooral weten wat er gedurende het jaar met de beschikbare informatie is gebeurd.
Welke leveranciers vormden het grootste risico? Welke prestaties zijn verslechterd? Welke problemen zijn besproken? Waar zijn verbeteringen doorgevoerd? Welke leveranciers hebben extra aandacht nodig en waar moeten we misschien op zoek naar een alternatief?
Dan krijgt ook het management informatie waar het daadwerkelijk iets mee kan. Een goede leveranciersbeoordeling kijkt niet alleen terug, maar helpt u om vroeg te zien waar problemen ontstaan en op tijd maatregelen te nemen.
Het doel is voor mij niet om aan het einde van het jaar aan te kunnen tonen dat alle leveranciers zijn beoordeeld. Het doel is dat u gedurende het hele jaar weet hoe uw leveranciers presteren, welke leveranciers aandacht nodig hebben en dat u op tijd actie onderneemt.
Grip krijgen op uw leveranciers?
Heeft u een leveranciersbeoordeling, maar blijft het vooral bij een jaarlijkse lijst met scores? Of ontstaan er regelmatig problemen met leveranciers zonder dat duidelijk is waar de grootste risico's zitten?
QualiMind kan helpen om leveranciersbeoordeling en Supplier Quality praktisch en risicogebaseerd in te richten. Daarbij kijk ik niet alleen naar het beoordelingsformulier, maar juist naar de informatie die al binnen uw organisatie beschikbaar is en hoe u die kunt gebruiken om leveranciers gedurende het jaar beter te volgen.
Het uitgangspunt is daarbij hetzelfde als bij ieder kwaliteitssysteem: het systeem moet uw bedrijf helpen om betere beslissingen te nemen en niet alleen bestaan omdat een procedure of norm erom vraagt.
Heeft u behoefte aan ondersteuning bij leverancierskwaliteit of het verbeteren van uw leveranciersbeoordeling? Neem gerust contact op.